为企业进行产品管理

 

原文地址:https://medium.com/@BlairReeves/product-management-for-the-enterprise-f1118798376f
原文作者:Blair Reeves

在过去的几年里,我们看到了软件产品经理可以学习和使用的资源在数量和质量上的爆炸式增长。《华尔街日报》称「产品经理」现在是 MBA(工商管理硕士)毕业生(想读什么就读什么)最梦寐以求的职位之一,现在经验丰富的产品经理们也越来越多地在科技公司担任更重要的高管职位。技术理解力、商业级视角和操作经验的结合可以产品管理成为许多其他角色的跳板。这非常棒!

…因为我必须这么做。

然而我注意到绝大多数的产品管理资源都是面向消费技术的。以《华尔街日报》那篇文章为例,你会看到优步(Uber)、推特(Twitter)、亚马逊(Amazon)Facebook、Etsy 等知名公司,当然,包括他们的鼻祖,谷歌(Google)也会关注大多数大型产品会议(他们的确存在!),你也会看到同样的结果。消费者网络公司的爆炸式增长,尤其在硅谷,以及由此产生的组织规范的出现和传播,造就了这一庞大并不断扩大的消费产品经理群体,他们一面工作一面急迫的定义自己的领域。

作为一个企业软件的产品经理,我很热爱这些。然而我也发现,我很难把其中大部分应用在我自己的工作当中。 企业软件非常不同。 许多面向消费者端产品经验的技术人员并不总是够理解这一点,所以我想我应该试着解释原因,希望能够分享一些我们学到的教训。

一切都源于业务模型

显然消费者软件和企业软件市场之间的巨大差异可能显而易见,但它对产品管理功能的影响并不总是相同的。

消费类的类型有很多种:支持广告、市场、联营模式、直销等等。在我们所处的“赢者通吃”的世界里,大多数都是基本规模的企业。在一个规模的企业中,你有大量的客户,并且必须把定价、产品、支持、技术和商业决策都考虑进去。

在企业市场中,我们完全采用直销(订阅)的模式当中,规模通常不是很重要。我们将复杂的产品卖给更小的付费客户群体,他们通常都是非常庞大和复杂的。事情是这样的:实际上对于大多数公司来说,购买、实施以及开始使用新的软件是相当非常困难和痛苦的。资源讨论必须在内部进行、必须分配预算、打销售电话、谈判、签合同、训练。又一个实施过程以及更多的其他事。

因此,大多数对消费端科技的假设是站不住脚的。我过去管理过一些产品,只有几十个客户就可以运行价值几百万美元的产品。在那个世界里,个人客户——以及这些客户的交易——非常重要。一个大客户可以要求产品改变,这个变更会破坏你已经计划好的完美路线图——无论你有多抗拒这种情况的发生,这都无法避免。

具有讽刺意味的是,我经常认为企业产品经理们比消费者领域的同行们更接近我们的客户。

这对企业产品经理就意味着:我们必须和销售与市场紧密合作。有时这仅仅意味着与客户或者潜在客户见面,帮助完成交易或是收集反馈;常见的情况是,它意味着与卖家、销售工程师和架构师合作,或者甚至为客户建造一个特定的解决方案。具有讽刺意味的是,我经常认为企业产品经理们比消费者领域的同行们更接近我们的客户。我们只是拥有更少的客户,并且必须不断证明他们在我们产品上做的巨大投资是合理的。

然而尽管销售支持是工作的一部分,但是产品经理即不是销售人员也不是销售工程师。据我所知,对大多数企业产品经理来说,一个反复出现的挑战是如何保持对长期产品开发的关注,同时又不被销售需求分心。我坚信在一个直销公司里,销售是每个人的工作——只不过有些人的工作更多一些。

“行动迅速,打破常规”是灾难的征兆

前几天我参加了一个真正的会议,会上提到了我们 2018(写作日期在 2016 年)年的产品路线图。我们只是半开玩笑。

 

当大公司付给你数百万美元购买软件时,他们最不想要的就是在产品上发生重大的、未经宣布的、意想不到的改变。升级,可以;问题,但绝不能有。对于像我整个技术生涯所从事的那些业务关键型应用程序来说,比如数字分析、智能营销和电子商务平台,就更是如此了。如果其中一个失败了,那就不仅仅令人恼火了——这会造成业务损失。失败的风险可能是巨大的,不仅仅是因为客户希望他们购买的产品总是可用的。(至少在云软件来说是这样的,我的整个技术生涯都是在云软件上度过的。我的许多同事都是第一次使用传统的内部部署许可软件,而他们已经习惯了两年、三年甚至思念的开发周期。)

我真的非常欣赏像 Facebook 这样快速发展的消费者公司的传奇“黑客文化”,所有的事情从构思、设计、构造和发布可以在一个冲刺周的时间里全部完成。这非常有趣!只是如果我们这么做,天都会塌下来——反正我们没有时间。

企业软件公司几乎都在转移到云计算,这意味着采用敏捷、持续的交付框架。相信我:如果你没有从那里开始,这会非常非常难。原因可能值得另一篇完全不同的博客文章。(注意!)即使对于那些这样做的公司,企业客户的产品交付需要许多不同团队大量的计划、协调和细致的工作,大部分以产品经理为中心。这是很有压力,但很有回报的工作——而且也并不会通过“黑客”的方式得到一个“足够好”的解决方案。这让我想起…

什么是 MV(E)P(最小企业可实施产品)?

我们都见过“MVP”的解释,对吗?

简单的,对吧?

做一些最基本的功能,然后不断重复直到它变得很棒。简单,对吗?这个概念模型非常直观,是一个很好的框架。如果你正在构建一个移动应用程序或者消费服务,那它很可能非常有效。但是对于企业软件来说,它一点儿都没用。

大多数公司不喜欢买小部件——他们希望有良好支持的解决方案来解决他们面临的业务问题。 销售你软件的卖方必须证明他们的产品是如何解决这些问题的,这就意味着要做的不止一件事。一旦你解决了一组问题,解决其他问题也马上变得简单起来,这就导致了许多企业平台经典的“土地和扩展”策略。这是平台公司建立业务最重要的方式之一——通过在客户组织中“耕种”机会来扩张足迹。(每个公司销售组织都应该有“农民”和“猎人”并行工作。)

解决简单的商务问题并不会让你赚到什么钱——解决困难的才可以。

许多企业软件非常专业。这需要通过理解用户所面临的案例和业务问题来实现——反过来,通常需要你首先深入理解用户业务。解决简单的业务问题不会让你赚什么钱——解决困难的才可以。这样做需要时间、注意力和对细节的关注,而不是孤立地把东西凭凑在一起。

显然,这并不是说在开发阶段推出特性,可能还处于 beta 测试阶段,不能或不应该这样做。事实上,很多客户都喜欢测试最新的功能,我们希望得到他们的反馈。只是把一个“企业最小可行性方案”出售给一个新网络客户是相当困难的。他们可能有更低的价格,或者竞争对手提供给他们更成熟的替代品。

你的客户 ≠ 用户。要吸引二者!

在很多公司中,特别是大型公司,真正使用你产品的人可能并不是为你的产品付费的人。理解这种差异至关重要,它已经对产品管理产生了巨大影响。

即使作为一家大公司,每年为企业软件订阅/许可支付 10 万美元、 25 万美元、 100 万美元(或者更多)也是一件相当大的交易。这通常都是副总裁、高级副总裁或是高管签支票,而她或他需要明确对这项投资的理由。这是为什么几乎所有的企业软件都被打包成“解决方案”的原因之一,因为“解决方案”可以解决高管们所面临的问题。这些人是你的客户,他们有特定的痛点必须首先解决,否则就没有交易。

另一方面,您的用户通常处于食物链的更下游。他们是第一线,在战壕当中工作——分析师、管理员、销售员、采购员、推销员。他们向上述有预算的人或者他们的老板(或者老板的老板)汇报。有时,这些人在选择供应商的过程中有重要的投入;但是通常没有。不过,这些人会对你的产品了如指掌。

吸引第一批而不是第二批用户的企业软件,是那种每个人都讨厌但却永远存在的软件。因为我不是 IBM 的员工了,所以我可以使用 Lotus Notes 作为一个主要示例。

光是看着这个就够我颤抖了..

实际上没有人会喜欢使用 Lotus Notes。真的,这是一个可怕的软件。但你猜怎么着?对 IBM 来说,这仍然是是一项十亿美元的业务。

怎么会这样呢? Lotus Notes 基本上是一个非常安全的数据库产品,它附带了一个电子邮件客户端层。它深深根植于许多大型组织中,这些组织的保守首席信息官们不愿意承担风险、费用和麻烦去提取一个基本有效、风险极低、续签费用也很低的商业电子邮件解决方案。

因此,高管们的需求超过了他们的下属,他们无声的恐惧尖叫声消失在了 Lotus Domino 的服务器中。

事实上,企业软件因为糟糕的设计而声名狼藉。这种客户和用户之间的分裂才是罪魁祸首。高管们首先要为功能和业务价值付钱,而不是为了漂亮的用户界面。然而,随着 SaaS 开始更加关注用户体验和易用性,这种情况已经开始改变。Adobe Marketing Cloud 和 Salesforce 就是很好的例子。(我们也非常关注 SAS。)

设计在企业软件开发中的不断演变的角色是另一个值得自己单独写的博客的重大话题。记下了!

给企业产品经理们的好资源

我从 Twitter 和博客当中了解了很多关于我自己的市场和产品管理的知识。如果您正在寻找一些想要学习的企业产品经理们,我强烈推荐下面这些:
– Adobe 的 Ben GainesJoe Martin
– Percolate 的 Carmen Sutter
– Constellate Data 的 Matt LeMay
– Salesforce 的 Dan McCall
– Demandware 的 Vinod Kumar
– HubSpot 的 Jeremy CraneMike Champion
– 你知道的更多吗?请让我知道,我去关注他们!

也欢迎你看看我的推特产品列表:PMs,devs,bears。我注意到大约 280 个最活跃的产品经理、开发人员和(是的)我已经在推特上关注的熊熊们。

许多人已经知道这个了,但是如果没有 Ken Norton 的“Bringing the Donuts” 时事通讯录,就没有一份产品管理资源列表是完整的。Ken 是谷歌风险投资公司的合伙人,与来自他们投资组合的产品经理和工程团队合作。他的时事通讯录很棒。

关于我: 我是 SAS 智能客户的首席产品经理。我曾在 Demandware 和 IBM 的“销售云”团队担任高级产品角色。我和我妻子以及我们的两条狗住在北卡罗来纳州的教堂山。

作者: nano

双鱼座,猫,设计师,间歇性视觉动物,酒窝,纹身,无知少女,画画

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注